Chefes padrão 'Diabo Veste Prada' estão de volta? Empresas endurecem regras e sinalizam nova era de controle
09/05/2026
(Foto: Reprodução) Meryl Streep volta como Miranda Priestly em 'O Diabo Veste Prada 2'
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Estar disponível a qualquer hora do dia. Buscar cafés, carregar casacos, resolver problemas pessoais da chefe. Aceitar broncas públicas, cumprir ordens impossíveis e até correr atrás de um manuscrito inédito do novo livro de Harry Potter em menos de 24 horas.
👠 Em 2006, tudo isso apareceu nas telas em O Diabo Veste Prada, filme que retrata os bastidores de uma revista de moda nos Estados Unidos. No centro da história está Miranda Priestly, a (nem tão) fictícia editora-chefe, conhecida por comandar a equipe com exigências extremas, frieza e humilhações públicas.
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Na época, muitas dessas cenas foram recebidas com fascínio. Em vez de provocar indignação coletiva, ajudaram a transformar Miranda em um símbolo aspiracional de liderança corporativa.
Para muita gente, ela representava um ideal de sucesso. Era inacessível e exigente. Características admiradas justamente por sua capacidade de liderar pelo medo.
"Ser 'workaholic' era romantizado (...) Durante muito tempo existiu a crença de que a pressão extrema gerava excelência, mas hoje as empresas entenderam que performance depende de uma cultura saudável", explica Tatiana Marzullo, fundadora do 'Salto Alto', programa focado em liderança feminina.
⚠️ Antes de continuar a leitura, vale o aviso: esta reportagem contém spoilers de O Diabo Veste Prada 2, sequência lançada em abril. O principal deles é que o mundo corporativo que transformou Miranda Priestly em ícone do sucesso profissional já não existe da mesma forma.
Crescem os números de processos e denúncias por assédio moral no trabalho
Na continuação do filme, Miranda continua respeitada, mas deixa de ser intocável. Pela primeira vez, a personagem enfrenta denúncias internas feitas por funcionários à diretoria. Seu comportamento deixa de ser tratado como "parte do jogo' e passa a ser questionado.
Mudanças sutis ganham força simbólica. O gesto clássico de jogar o casaco sobre a mesa da assistente desaparece. Agora, é a própria Miranda quem o pendura.
Essa nova versão da personagem surge em um mundo do trabalho atravessado por debates que eram bem menos visíveis há duas décadas: saúde mental, burnout, assédio moral, riscos psicossociais, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, programas de conformidade e canais formais de denúncia.
Hoje, comportamentos antes vistos como prova de comprometimento passaram a ser interpretados como possíveis violações das leis trabalhistas.
“Com o tempo, o burnout deixou de ser tratado como fragilidade individual e passou a ser entendido como reflexo de culturas organizacionais adoecidas”, diz Tatiana.
Não por acaso, o Conselho Nacional de Justiça (CNJ) e o Tribunal Superior do Trabalho (TST) usou Miranda Priestly em uma publicação nas redes sociais para exemplificar situações que podem configurar abusos no ambiente profissional. A publicação alcançou mais de 50 mil curtidas no Instagram.
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Mas, se o cinema e parte das empresas parecem rever os excessos do passado, o cenário corporativo real está longe de seguir uma trajetória linear.
🚩 Enquanto a ficção revisita Miranda sob o filtro da responsabilização, grandes empresas dão sinais de endurecimento nas relações de trabalho.
Uma reportagem recente da Bloomberg aponta uma retomada da lógica de "comando e controle" dentro das empresas, com menos flexibilidade, mais supervisão e regras internas mais rígidas.
Esse movimento aparece em diferentes frentes: retorno obrigatório ao trabalho presencial, intensificação do monitoramento da produtividade, redução de políticas flexíveis e até códigos de vestimenta mais restritivos.
Empresas como Target e Starbucks, por exemplo, passaram a limitar estampas, cores e elementos visuais usados por funcionários nas lojas.
➡️ Diante desse cenário, a pergunta que fica é: o estilo de liderança de Miranda Priestly saiu de moda ou o mundo corporativo apenas encontrou novas formas de exercer controle?
O que mudou no trabalho desde os anos 2000?
A transformação do ambiente corporativo nas últimas duas décadas não aconteceu por acaso. Ela foi impulsionada por mudanças culturais, geracionais, tecnológicas e econômicas que alteraram a forma como os trabalhadores enxergam carreira, sucesso e qualidade de vida.
Segundo as especialistas ouvidas pelo g1, o modelo de liderança representado por Miranda começou a perder força quando profissionais passaram a questionar padrões que, por muito tempo, foram tratados como normais dentro das empresas.
Nos anos 2000, jornadas exaustivas, disponibilidade constante e chefes agressivos eram frequentemente vistos como parte inevitável do crescimento profissional. Em muitos setores, sofrer no trabalho funcionava quase como uma prova de comprometimento.
Mariana Laselva, especialista em lideranças, avalia que esse comportamento estava ligado a um contexto em que a estabilidade profissional era prioridade absoluta.
“Independentemente do que você enfrentasse no ambiente de trabalho, a lógica era: você não pode perder seu emprego”, afirma. “O padrão de abuso ficava muito naturalizado.”
O Diabo veste Prada
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Ao longo dos anos, porém, essa lógica começou a mudar. O avanço das discussões sobre saúde mental teve papel importante nesse processo.
Temas como burnout, ansiedade, depressão e assédio moral deixaram de ser tratados como fragilidade individual ou falta de dedicação e passaram a ser reconhecidos como questões legítimas de saúde e gestão, pontua Tatiana.
"Quanto mais eu me conheço, menos eu tolero determinadas situações", diz a especialista.
A pandemia acelerou ainda mais essa transformação. A imposição do trabalho remoto, o isolamento social e a sobreposição entre vida pessoal e profissional levaram muitas pessoas a repensar limites, prioridades e relações de trabalho.
📢 As mudanças vieram acompanhadas de uma pressão crescente sobre as empresas. Se antes comportamentos abusivos podiam ficar restritos aos bastidores corporativos, hoje funcionários contam com redes sociais, plataformas de avaliação e canais públicos para expor experiências negativas.
Segundo as duas especialistas, foi essa combinação entre maior conscientização dos trabalhadores e medo de danos à reputação que levou empresas a fortalecer áreas de compliance, criar canais de denúncia e revisar políticas internas relacionadas a assédio, ética corporativa e saúde mental.
Ou seja, não se trata apenas de altruísmo empresarial. Além do risco jurídico e de imagem, as organizações passaram a perceber impactos financeiros concretos provocados por ambientes tóxicos, como afastamentos por burnout, aumento da rotatividade, perda de talentos e queda de produtividade.
Na avaliação de Mariana, a relação entre bem-estar e resultado se tornou impossível de ignorar.
“Pessoas felizes trabalham melhor”, resume.
Esse movimento também mudou a própria ideia do que significa liderar. Se há 20 anos competência técnica e cobrança extrema bastavam para legitimar um chefe, hoje as empresas passaram a exigir habilidades ligadas à inteligência emocional, capacidade de escuta, desenvolvimento de equipes e construção de confiança.
"A régua da liderança atual ficou mais alta porque ela inclui humanidade (...) A pressão sobre o líder hoje não é apenas por resultados. É também por coerência”, afirma Tatiana.
Para Mariana, essa mudança alterou inclusive a percepção sobre hierarquia dentro das empresas.
"Você não é melhor do que ninguém por estar em uma posição de liderança (...) Somos todos adultos. Não é preciso maltratar ninguém', diz.
O retorno da chefia linha-dura?
🤔 Mas, se o mundo corporativo mudou tanto nos últimos 20 anos, por que tantas empresas parecem voltar a endurecer regras e retomar estruturas mais rígidas de comando?
Depois de anos defendendo flexibilidade, autonomia e ambientes mais horizontais, grandes companhias passaram a reforçar hierarquias, ampliar mecanismos de supervisão e reduzir liberdades concedidas aos funcionários no pós-pandemia.
De acordo com uma reportagem recente da Bloomberg, lideranças estariam vivendo uma era de retomada do modelo de “comando e controle”.
Os exemplos aparecem até em detalhes aparentemente simples.
A Target, segunda maior rede de lojas de departamento dos Estados Unidos, endureceu regras sobre aparência e vestimenta dos funcionários. Agora, eles não podem mais usar bermudas e, se um cliente estiver a até três metros, a orientação é sorrir.
Já a Starbucks passou a reforçar padrões visuais mais rígidos para atendentes, limitando estampas, logotipos e cores fora do padrão definido pela empresa.
Segundo a análise publicada pela Bloomberg, as mudanças vão além da roupa. Elas refletem uma tentativa das empresas de reafirmar autoridade em um momento de pressão econômica, insegurança corporativa e perda do poder de barganha dos trabalhadores.
Esse movimento também aparece no retorno obrigatório ao trabalho presencial, na intensificação do monitoramento da produtividade e no aumento da vigilância sobre funcionários.
Uma pesquisa da WeWork, feita com quase 2 mil trabalhadores brasileiros, mostrou que 63% dos entrevistados atuam de forma presencial — e, para a maioria (79%), isso não é uma escolha, mas uma exigência.
Para Mariana Laselva, porém, é importante evitar análises simplistas. Na avaliação dela, o controle sempre existiu dentro das empresas. O que muda são as ferramentas e a forma como ele se manifesta.
“O controle não necessariamente tem uma única forma”, afirma. “Você passa de uma relação baseada na confiança para uma relação baseada no controle.”
Ela avalia que parte desse endurecimento está ligada à insegurança de lideranças que acreditam ter perdido a capacidade de supervisão durante os anos de maior flexibilização do trabalho remoto.
Ao mesmo tempo, Mariana ressalta que nem toda retomada do presencial representa automaticamente uma volta ao modelo “Miranda Priestly”.
Em alguns setores, a convivência física continua tendo valor estratégico para troca de conhecimento, formação de equipes e construção de vínculos profissionais.
Tatiana Marzullo faz uma leitura semelhante. Para ela, muitas empresas perceberam queda de produtividade, enfraquecimento da cultura organizacional e dificuldades de gestão após as mudanças aceleradas impostas pela pandemia.
"Vejo esse movimento mais como um ajuste do que como uma regressão", afirma. Ainda assim, ela alerta para uma diferença importante entre reorganizar processos e retomar culturas baseadas no medo.
Segundo Tatiana, empresas que ignorarem completamente os aprendizados dos últimos anos correm o risco de repetir modelos que já demonstraram impactos negativos na saúde mental, na retenção de talentos e na produtividade.
"As empresas mais inteligentes serão aquelas capazes de equilibrar alta performance com autonomia, confiança e bem-estar”" diz.
Na prática, o que especialistas observam é que o mundo corporativo atual vive uma espécie de disputa entre dois modelos de liderança.
De um lado, empresas pressionadas por produtividade, resultados financeiros e eficiência operacional. De outro, trabalhadores que passaram a valorizar mais equilíbrio, flexibilidade, saúde emocional e relações menos hierárquicas.
Ou seja, para Tatiana e Mariana, as lideranças que tendem a prevalecer no mercado são aquelas capazes de conciliar essas duas dimensões.
